หลายคนที่รับผิดชอบระบบประเมินผล อาจเคยมีข้อสงสัยว่า 
1. ควรจะมีสัดส่วนเท่าไหร่ ระหว่าง KPI และ Competency?
2. แต่ละหน่วยงานควรมีสัดส่วนเท่ากันหรือไม่?
3. พนักงานแต่ละระดับ ควรมีสัดส่วนเท่ากันหรือไม่?
………………..
ผมอยากให้ข้อคิดอย่างนี้ครับ
ความเป็นธรรม ไม่ได้หมายถึงเท่าเทียม หรือเท่ากัน ไปซะทุกอย่าง
ผมเคยเขียนในบทความก่อนหน้านี้ไว้แล้ว เรื่อง
หัวข้อประเมินยากง่าย กับค่างานที่ต่างกัน
แน่นอนครับ งานที่ให้คุณค่ากับองค์กรมากกว่าควรได้รับผลตอบแทนมากกว่า
ดังนั้น ถ้าเราพิจารณาความสมเหตุสมผล จะเห็นได้ว่า
.............
1. ในการเปรียบเทียบระหว่างหน่วยงาน
หน่วยงานหลักขององค์กร เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย เป็นประเภทเป้าหมายเชิงรุก มีตัวชี้วัดสำคัญ ที่หัวข้อส่วนใหญ่จะถูกกระจายมาจาก KPI องค์กร ซึ่งบางหน่วยงานเฉพาะส่วนที่รับจากองค์กร ก็เยอะอยู่แล้ว ดังนั้นหน่วยงานหลักหัวข้อ KPI กำหนดได้ไม่ยาก 
ส่วนหน่วยงานสนับสนุน จะเป็นประเภท เป้าหมายเชิงรับ เป้าหมายผ่านมือ หน่วยงานหลักส่งงานมาเท่าไหร่ ฉันก็มีงานมากเท่านั้น หรือเป็นแบบเป้าที่นับการปฏิบัติ(Lead Indicator) ซึ่งหลายหน่วงงานเวลากระจาย KPI มาจากองค์กร ก็อาจจะมีหัวข้อน้อยมากที่เกี่ยวข้อง
ดังนั้นหัวข้อของหน่วยงานสนับสนุนจะเป็นหัวข้อที่เรียกว่า Functional KPI ซะเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งบางหน่วยงานก็ยังนึกหัวข้อตัวเองไม่ออกเลยว่าจะวัดอะไรดี เพราะส่วนมากก็จะเป็นหัวข้อประเภททำถูก ทำทัน ส่งครบ อะไรประมาณนี้ 
…
ด้งนั้นถ้ากำหนดว่า สัดส่วนต้องเท่ากัน เช่น KPI : Competency ต้องเท่ากับ 70:30 เหมือนกันทุกหน่วยงาน ทั้งองค์กร ก็อาจเป็นการกำหนด KPI ที่ไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งถ้าจะให้เหมาะสม หน่วยงานเหล่านี้อาจจะต้องเพิ่มหัวข้อที่เป็นการพัฒนาระบบการทำงาน หรือ การพัฒนาคนในหน่วยงาน หรืองานที่สนับสนุนหน่วยงานอื่น ก็จะเกิดประโยชน์มากกว่า ซึ่งอาจจะเป็นหัวข้อที่วัดเป็นตัวเลขชัดเจนไม่ได้ ก็อาจเป็นได้ 
สรุปว่าระหว่างหน่วยงาน อย่าไปบังคับเลยครับ ว่าสักส่วนต้องเท่ากันหรือไม่ ให้เน้นว่าตอบโจทย์องค์กรหรือไม่ จะมีเหตุมีผลมากกว่า
และถ้าหน่วยงานหลักโวยว่า หัวข้อหน่วยงานอื่นทำไมง่ายกว่า ก็อย่าลืมนะครับว่าค่างานท่านสูงกว่า Rate เงินเดือนก็สูงกว่า วัดยากกว่า เป็นเรื่องสมเหตุสมผล
................
2.ในการเปรียบเทียบระหว่างตำแหน่ง
หลายคนอาจมีความเชื่อในการทำงานว่า ผลงานของหัวหน้าหรือผู้จัดการเป็นผลการปฏิบัติของลูกน้อง งานของพนักงานระดับปฏิบัติการ สามารถนับได้เป็นชิ้นเป็นอัน ไม่เหมือนกับหัวหน้าหรือผู้จัดการ แค่เป็นคนควบคุม ไม่ได้ลงมือปฏิบัติด้วยตัวเอง
ไม่ปฏิเสธครับว่า เป็นจริงดังที่กล่าวมา
...
แต่ในการประเมินผลงานงานนั้น คือการประเมินผลงานภายใต้ความรับผิดชอบทั้งหมดของตำแหน่งงานนั้นๆ ดังนั้นการประเมินผลของผู้จัดการ ก็คือการประเมินผลงานของทั้งหน่วยงาน และการประเมินผลหัวหน้างานก็คือการประเมินผลงานของทั้งทีม
ดังนั้นระดับที่สูงขึ้นไป ก็จะมีผลงานที่อยู่ในความรับผิดชอบมากมาย และนั่นก็หมายถึง KPI จำนวนมากมายเช่นเดียวกัน
อีกทั้งอย่างลืมว่า KPI ของระดับจัดการ ถูกกระจายลงมาจากองค์กร เพื่อความสอดคล้องต่อเป้าหมายองค์กรนั่นเอง ดังนั้น การประเมินผู้จัดการ จะมีสัดส่วนของ KPI มากกว่า Competency หรือบางองค์กร ก็จะให้เป็นหัวข้อการประเมินแบบ KPI ทั้งหมด 100% ไม่ผิดอะไร
....
ส่วนระดับปฏิบัติการ ซึ่งเรามองว่า เป็นผู้ลงมือปฏิบัติ น่าจะประเมินผลแบบนับเป็นผลงานได้ง่ายกว่า แต่กลับไม่เป็นเช่นนั้น นั่นเพราะการลงมือปฏิบัติโดยเฉพาะชิ้นงานที่มีจำนวนมากๆ หรือยิ่งเป็นชิ้นงานที่มูลค่าต่อชิ้นไม่สูงนัก อีกทั้ง ชิ้นงานสำเร็จหลายๆผลิตภัณฑ์ ต้องเกิดจาก หลายขั้นตอนของพนักงานหลายคนมารวมกัน หรือที่เรียกว่าผลงานกลุ่ม หรือผมงานทีมนั่นเอง
การจะใช้หัวข้อประเมินผลแบบ KPI กับระดับปฏิบัติการนั้น ประเด็นไม่ใช่แค่เพียงวัดผลงาน หรือนับผลงานได้หรือไม่ได้เท่านั้น เพราะผลงานที่หน่วยงานหรือองค์กรต้องการ มีข้อกำหนดทั้งทางด้าน คุณภาพ, ต้นทุนการผลิต, การที่ต้องส่งมอบให้ทันเวลา, และความปลอดภัยของชีวิตและทรัพย์สิน
…
ดังนั้นการประเมินในระดับปฏิบัติการ จึงมองในเรื่องของความเหมาะสม และตอบโจทย์ขององค์กรเป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้นหลายๆองค์กร จึงยังเห็นควรที่จะใช้ หัวข้อประเมินเชิง ความสามารถ หรือพฤติกรรม ซึ่งใช้ดุลพินิจของผู้บังคับบัญชา ในการประเมินพนักงานระดับนี้ 
แต่หากกาปฏิบัติใดที่มีความสำคัญ หรือมีมูลค่าสูง เหมาะสมที่จะต้องประเมินให้ชัดเจน ก็สามารถปรับสัดส่วนการประเมินได้ตามความเหมาะสม
หรือหลายๆกรณี ก็ใช้การประเมินพนักงานระดับปฏิบัติ แบบรับผิดชอบร่วมกันในหัวข้อ KPI ของทีม หรือของหน่วยงานก็ได้ ขึ้นอยู่กับข้อตกลงและการยอมรับในรูปแบบการประเมินของผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด
....
สรุปคือ โดยมากในปัจจุบัน จะมีการกำหนด การใช้สัดส่วนในการประเมินผล โดยระดับผู้จัดการจะมีสัดส่วนของ KPI ในใบประเมิน สูงกว่าพนักงานระดับรองๆลงไป เพื่อความเหมาะสมในด้านต่างๆ ตามที่ได้กล่าวมาทั้งหมด
.................................................
อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ
หัวข้อที่เป็นพฤติกรรมหลายๆข้อสามารถวัดเป็น
ผลของพฤติกรรม แทน ลักษณะพฤติกรรม
เช่น ความละเอียดรอบครับ 
ก็วัดด้วย % ความถูกต้องในการทำงาน (หรือ จำนวนครั้งที่ผิดพลาด)
ซึ่งก็จะเป็นการวัดแบบ วัดการปฏิบัติหรือ เป็น KPI แบบ Lead Indicator นั่นเอง
ซึ่งประเด็นสำคัญคือ คุ่มค่าที่จะมานั่งวัดยิบย่อยหรือไม่ ถ้าไม่คุ้ม ก็วัดพฤติกรรมแบบเดิมครับ
.....................................
หากองค์กรสรุปแล้วว่า ควรมีหัวข้อประเมิน Competency ในใบประเมินด้วย
ควรใช้แบบ กำหนดหัวข้อประเมินให้เกิดประโยชน์ในการพัฒนาคน ควบคู่กับระบบประเมิน
ในการประเมินผลโดยมองลักษณะพฤติกรรม เช่น ภาวะผู้นำ ทักษะการเจรจาต่อรอง ฯลฯ นั้นเป็นแบบใช้ดุลพินิจในการประเมิน และถ้าประเมินทุกปีๆ ก็ยังใช้หัวข้อแบบนี้ องค์กรไม่ได้อะไรเพิ่มขึ้นมาเลย หัวข้อประเมินแบบนี้ ไม่ได้ทำให้คนเก่งขึ้นมีความสามรถ ที่จะให้องค์กรมากขึ้น
อย่างลืมนะครับ เงินเดือนเราต้องเพิ่มให้พนักงานทุกปี แต่ถ้าคนเก่งเท่าเดิม ก็หมายถึงองค์กรเราไม่ก้าวหน้า
แนวคิดการประเมิน Competency แบบเพิ่มระดับงานที่คุณสามารถทำได้ เพิ่มขึ้น
ลักษณะเดียวกับการ สอบวัดระดับความสามารถ หรือ คล้ายๆการจัด Job Grading แต่ Focus เฉพาะเรื่องของความสามารถในงานว่า พนักงานจะทำอะไรให้องค์กรได้มากขึ้นกว่าเดิม แบบนี้องค์กรได้ประโยชน์ระยะยาว
…
ยกตัวอย่างง่ายๆเช่น ความสามารถทางช่างยนต์ในศูนย์บริการ
ระดับ 1 ดูแลบำรุงรักษาขั้นพื้นฐาน เปลี่ยนน้ำมันเครื่อง เปลี่ยนยาง ถอดประกอบพื้นฐาน
ระดับ 2 ซ่อมเครื่องยนต์ ถอนประกอบเครื่องยนต์ได้
ระดับ 3 ซ่อมงายาก เครื่องยนต์เกียร์ Auto, ระบบเบรก ABS ได้ ฯลฯ
สมมุติว่า ปีนี้อยู่ระดับ 1
กำหนดเป็น KPI ข้อหนึ่งว่า ถ้าทำงานในระดับ 2 ได้ หัวข้อนี้เอาไปเลยเต็ม 5 คะแนน
แบบนี้การประเมินก็จะเป็นการช่วยพัฒนาความสามารถของคนอย่างแท้จริง
หน่วยงาน และ องค์กรได้ประโยชน์ระยะยาว
ดีกว่าไปใช้หัวข้อ ความรับผิดชอบ ,ภาวะผู้นำ, มนุษย์สัมพันธ์ ฯลฯ จับต้องอะไรแทบไม่ได้เลย
...................................
สรุปว่า สัดส่วน KPI และ Competency ถ้าต้องการให้เกิดประสิทธิภาพนั้น ในแต่ละหน่วยงาน และแต่ละ ระดับพนักงาน อย่าไปกำหนดตายตัวว่าต้องเท่ากันครับ ให้คำนึงถึงผลดีผลเสียต่อความสำเร็จขององค์กรเป็นสำคัญ จะเกิดประโยชน์มากกว่า
แต่การจัดสัดส่วน KPI และ Competency ให้สะท้อนผลงานที่แท้จริงนั้น ก็ไม่ง่ายเสียทีเดียวหากผู้รับผิดชอบ และผู้เกี่ยวข้องขาดความเข้าใจอย่างแท้จริง
…
และ เหตุผลเดียวที่หลายองค์กรยังใช้การจัดสัดส่วน KPI และ Competency เท่ากันทั้งองค์กรคือ ตัดปัญหาความยุ่งยาก ในการกำหนด และตัดข้อโต้แย้งถึงความไม่เสมอภาค 
ซึ่งสุดท้ายแล้ว องค์กรก็ต้องตัดสินใจครับว่าจะเลือกทำแบบไหน ที่มันเหมาะกับเรา 
และ จะเวิร์คมากที่สุด
...................
แล้วคุยกันใหม่ครับ